支店評価制度と次世代銀行オンライン

日経新聞の平成29年4月25日版に「りそな銀が支店評価を収益中心から顧客満足度に転換する。」という記事がありました。最近、行政当局がフィデューシャリー・デューティと称して、顧客利益優先の営業活動を強く要請しており、投信や窓販などの手数料が不適切だとか、手数料目当ての販売活動だと厳しい視線が向けられています。

金融機関としては、マイナス金利等の影響で、収益源が目に見えて収縮しています。金融庁や日銀に対して、銀行収益源を荒廃させていると怨嗟の声さえ出ていますが、当の金融庁は、「自分で稼ぐ道を考えて。ただし、顧客目線で社会的にも公正公平な方法として下さい。その時に不合理な規制があれば言ってきて下さい。我々も改善しましょう。」という態度です。金融機関には自分達が規制に縛られて、思うように動けないという思いがありますが、どの規制を除けば、お客に喜んでもらえて自分達の収益にも結びつくというアイデアが出てきません。

金融庁幹部が金融機関の経営者達にヒアリングすると、経営陣の危機意識や解決の方向性は全面的に同意できる内容だそうです。ところが、それが一向に実施されない。それは何故なのかというのが、金融庁幹部の大いなる疑問です。人事評価制度に根があるようだと考え、各金融機関の評価項目、基準、報償制度を調べているそうです。役所がそこまで考えるかと思うのですが、金融庁からすれば、金融サービス高度化を通じて国民経済にもっと貢献して欲しいし、国際競争力を含めてもっと強くなって欲しい。その為に必要であれば、更に民間の懐に手を突っ込みますよということなのでしょう。

昔、ある地銀の頭取が「俺がこれだけ口をすっぱくして言っているのに、現場は動いてくれない。」と嘆いていました。支店の評価制度を見ると中計の経営目標と支店評価項目が全く不整合です。店では昔のままに、新規預金口座数や年金振込口座獲得数が重視されていました。米英系企業は勿論ですが、日本でも先進的な製造業等では、経営目標、部門目標、個人目標が全て連動している。わが国の金融機関もそうしたいのですが、支店からすると「ゲームの途中でルールを変えるな。」となります。銀行業はストック型なので、営業活動とその結果が出るまでタイムラグがあることも大きな制約です。評価基準を変えるタイミングがない。その点、証券会社はフロー型ビジネスなので、まだ、評価ルールを変えやすい。それでも、野村証券が手数料収入から預り資産残高に営業評価基準を全面変革した際に、その定着に何年もかかりました。

りそな銀は、半年に一度の支店評価に顧客満足度を導入するそうです。投信や保険の窓販の際に、タブレットで顧客からアンケートに応えてもらうということです。悪いことではないのでしょうが、どうも、中途半端に見えます。まず、来店して投信や窓販を買ってくれる客だけが対象ですから、支店評価全体におけるウェイトはどのくらいなのか。そもそも、行員の目の前だし、途中で断念して帰った客の満足度は反映されない。それなら、お客が契約印を押す前にアンケートを取ったらどうか、そしたら、押印を止めて帰ってしまうか。などと連想してしまいます。

そもそも、今の銀行の個人顧客に営業店の意味がどの程度あるのか。特にりそなやメガバンクのような全国展開の銀行の場合は、その疑問が強まります。筆者は3メガに口座を持っていますが、昔の開設ですので、その支店には十数年訪問していません。ATM、郵便、ネットで済んでしまいます。時々思うのは、こういう客の取引は、どの店の業績に反映されているのかということです。SMSやチャットなどで、開設店の担当行員とコミュニケーションしているのであれば、自分がXX銀行XX支店と付き合っていると思うこともありますが、たまにDMがくるくらいでは、ロイヤリティどころかインティマシーもない。ただ、慣性の法則です。欧英のように他行への口座移管手続きを全て銀行負担とする預金口座ポータビリティ制度ができたら、すぐに口座集約しようと思っています。

法人や大口個人客であれば、担当支店制度に意味があるでしょう。しかし、全顧客の90数%を占める一般の個人顧客にとっては殆ど意味がありません。口座数、預金残高、各種振込・引落し口座数、カード利用状況等々、当該支店の努力とは殆ど因果関係がない。それでも、支店はその口座の所管が外れることを嫌がる。理由は支店評価制度にある。支店別の内部管理態勢は、100年近い歴史があります。それが、支店コードを顧客番号の頭に持ってくる理由です。そして、取引ログも支店別総勘定元帳と繋がっている。科目別や種別の勘定も繋がっている。50年以上、繋ぎ続けた結果が今の銀行勘定系オンライン。その歴史を見てきた筆者達からすると、銀行もITベンダーも凄い。よくこんなスバゲティボールを維持していると感心するほかありません。

今、構築中の次期銀行オンラインを見ると、合併やらオムニチャネル、フィンテックなどの経営ニーズに応えるとアピールします。その新論理モデルは、「そんなことができれば素晴らしいですね。」なのですが、「ところで実装する為の物理モデルと移行方法はどうされるのですか?」と聞くと、(一切公表されないのですが、)40年近く前の設計と殆ど同じ。思わず「何がハブ&スポークか、ハブなんぞないじゃないか。これでは、最初からスパゲティだ。何年も持たんな。何よりも、コストの大半を占めるアプリの開発維持コストは少しも安くはならんし・・・」という状況です。それを指摘すると、「最初はそうかもしれないが、クラウドが使えるようになれば安くできる。」と問題が変わってしまう。

筆者達からすると、まずは、総勘定元帳を勘定系から外して、支店コード中心のコード体系を顧客コード中心に変えることが勘定系刷新の第一歩と考えるのですが、そのどちらも、行内の圧倒的勢力である支店の理解と協力が得られない。次世代銀行基幹系は、勘定処理とその他事務ルールとを分断することが必要なのですが、最大の障害は支店の既得権と“勘定系オンラインのへそは総勘定元帳”という発想から抜けられない大手ベンダーにあるようです。勘定系オンラインなんて走らせているのは、日本だけなのですが。

                           (平成29年4月26日 島田 直貴)